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跨国公司管理与国内企业管理的相同点和不同的认识

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LitongLitongLito

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1、基于成本考虑的本土化模式 有些跨国企业出于成本考虑采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的本土化程度比较高。如：研究中的联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员，公司60%的高管人员是由中国人来担任的。
2、出于战略考虑的全球中心模式
出于战略考虑，可口可乐公司在中国采取了全球中心的策略，目前的中国区总裁是英国人。各部门的高级管理人员基本上来自世界各地。可口可乐公司的全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。

3、基于地区合作的地区中心模式
并购企业沿用母公司原来的高管人员设置模式，没有完全本土化。2000年3月，法国的达能集团收购了乐百氏公司的54.2%的股份。新收购的乐百氏公司在中国设置的高管职位遵循原来的母国模式——按照地区配备，从整个东亚地区来设置。
4、基于文化考虑的民族中心模式
与以往的研究结论类似，在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力资源管理模式。其高管人员都是从日本公司本部派来的。所以在这两家公司的中层以下的本土管理人员流动性都极高，基本上很少有中层以下的管理者在公司连续工作两年以上的。这是中日文化差异、理念差异以及职业上的差异造成的。
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A1314250

工资水平太高
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ljtvs

国内企业老板拍板快，一个微信就能改方案；跨国公司光是采购一台设备，得过亚太区财务、总部合规、本地法务三关，流程走半年。更别说员工动不动就拿GDPR或欧盟反骚扰指南来较真，而国内同事更关心领导今天心情咋样调休能不能批。说白了，都是管人管事，但一个靠关系和速度，一个靠规则和留痕，根本不是同一种玩法
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zz20090829

相同点：这两者都是为了实现公司的价值最大化和基业常青（目的）
不相同点：这两者在处理一些公司的战略，要依当时的处境所决定。还有就是企业文化和所处环境的文化传统之间的磨合。
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tjumyk

其实吧，跨国公司和国内企业说到底都是要赚钱、管人、做产品，目标都一样，比如都要搞绩效考核、建规章制度、盯KPI、搞员工培训，老板也都希望成本低点、效率高点、客户满意点。但真干起来差别就大了——跨国公司光是发个通知可能就得考虑英语、中文、西班牙语三个版本，节假日得避开巴西狂欢节、德国复活节、中国春节，连加班费算法都得按当地劳动法来，稍不注意就被投诉；而国内企业基本一套制度全国通用，沟通没时差、文化没隔阂、审批走OA两天搞定，省心多了，但也少了那种全球视野下的灵活应变能力
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