员工考核的目的

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对员工进行考核,从管理者的角度看,主要有两大基本目的:(1)发掘与有效利用员工的能力;(2)通过考核,对员工给与公正的评价与待遇,包括奖惩与升迁等。

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首先,绩效考核能够引导员工的工作思路和努力的方向

在实施绩效管理之前,员工对于如何完成工作目标通常会有自己的想法,然而由于信息的不对称或思考问题的角度等因素的影响,他们的想法经常难以与企业的战略保持一致,甚至会背道而驰。企业通过硬性的规定和行政命令可以解决一部分问题,但一来在执行中会由于员工的不配合而导致效果的折扣,二来也容易打击员工的积极性,抹杀员工的创造性和主动性。通过绩效管理,企业能够让员工明确的了解每项工序的意义和目的,并且能够将个人目标、部门目标与企业目标保持一致,从而确保员工做应该做的事情,将精力投入到企业希望的领域中,并最大的发挥个人能动性。
其次,绩效考核能够明确权、责
现代化企业管理的重要原则之一就是权责明确。绩效管理系统通过工作流程的梳理和职责的科学划分,能够保证在经营管理中没有死角,不会有三不管地带,从而消除争功诿过的现象,减少企业内耗。在初步的权责划分中,必然会有不合理的地方,然而,从经济学的角度来看,只要我们首先确定了各个细节的责任人,那么就可以通过运转进行调整,最终得到最经济、有效的划分方法。
再次,绩效考核能够提高企业运做的整体效率
或者说,这个才是企业推行绩效考核管理的根本原因。在绩效管理系统中,由于工作流程的标准化,因此可以缩减员工不必要的工作环节,缩短单项工作的工作时间,并且能够减少在工作中出差错的可能,从而在其它因素不发生变化的前提下,降低企业经营风险和成本。
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所谓“成功绩效管理的1-2-3法则”,即一个核心、两个前提、三大关键。下面分别论述:

第一、一个核心:绩效考核指标
第二、两大前提:必须有明确的战略目标和清晰的职责
1、对公司具有极强的忠诚度和信任度,能以负责的眼光注意到全局,具有敏锐的利益感觉。

2、能接受挑战,全心全意地为公司工作,对工作的实施有长远的规划,重视长期目标的实施,全心全意地工作,以成为员工的楷模。

3、按公司的方针拟订目标,制定具体的工作计划,有规划,有部署地达成目标。

所以,绩效考核一定具有这两大前提,没有前提就去做绩效管理,往往费力不讨好,与预期的结果相去甚远。

第三、三大关键:

2、各个部门主管,不能把绩效管理看作负担;而要理所当然地当成本职工作,是份内的事,而不是份外的事。

3、员工参与,员工只有参与制定才能更有效的执行,我们主管提出方案,然后跟员工一起讨论,只有参与才能更快更好的去执行。
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构建绩效指标权重的模型,找出岗位关键绩效指标,从而指导岗位工作
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1. 目的
为了正确评价在职干部的德才表现和工作实绩,规范在职干部考核工作,促进勤政廉政,提高工作效能,建设高素质的在职干部队伍,根据国家相关规定,制定本考核评价标准。

2. 考试方式
(1)平时评议:平时考核重点考核在职干部完成日常工作任务、阶段工作目标情况以及出勤情况,可以采取被考核人填写工作总结、专项工作检查、考勤等方式进行。
(2)群众评议:定期组织基层群众对在职干部的工作态度、工作方式、工作业绩、工作差错进行有针对性的评价。
(3)领导评价:由主管领导对其所管辖的在职干部,按工作职责、工作完成度、工作态度、工作方式、工作积极性、工作差错率等进行审核评价。
(4)年终评议:采取年度考核的方式,在每年年末或者翌年年初整合前向内容形成最终的评价结果。

3. 考核内容
对在职干部的考核内容,主要是以在职干部的职位职责和所承担的工作任务为基本依据,全面考核其德、能、勤、绩、廉,重点考核工作实绩。
德:是指思想政治素质及个人品德、职业道德、社会公德等方面的表现。
能:是指履行职责的业务素质和能力。
勤,是指责任心、工作态度、工作作风等方面的表现。
绩,是指完成工作的数量、质量、效率和所产生的效益。
廉,是指廉洁自律等方面的表现。
工作实绩:是指在职干部的工作态度、工作方式、工作职责、工作完成度、工作业绩、工作积极性、工作差错率等方面的表现
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提高考核的客观性,减少主观性
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  做好公司员工绩效考核应注意的问题:

  1、进行工作分析

  要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用,必须开展有效的工作分析,即明确岗位职责及岗位员工对素质要求,确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责,才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核,判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合,在合作中解决信息不对称的问题。

  2、建立绩效考核体系

  要使考核工作规范、有序、高效,必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程,包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念,认识到业绩不是考出来的,而是通过一个科学的体系管理出来的;其次,要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行;最后总结考核。

  3、设计考核指标体系

  必须进行科学的分析,结合企业的个体情况,制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多,计算就会变得繁琐,一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。

  4、选择绩效评价工具

  每一种评价工具都有其优点和不足。例如,等级排序法能避免居中趋势,但在所有员工的绩效确实都高的情况下,这种方法会引起员工的不良感受。需要指出的是,虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具,但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。

  5、完善工作绩效标准

  古人云:“没有规矩,难成方圆”。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统,把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来,建立客观而明确的管理标准,定量考核,用数据说话,以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大,评价模糊,易受主观因素影响的不足。

  至于员工工资标准的设定,应注意以下几点:

绩效考核的目的不是克扣工资,而是改善组织运作方式,提升员工个人的工作能力;

员工绩效工资拿的多或少不是对其奖惩,而是其实际劳动力转化的体现;

为了得到高绩效,拿到高工资,员工应该充分参与组织的管理与改进,并积极学习,提升自身能力。

绩效工资的比例随着企业所处的发展阶段、行业和岗位的不同特点而调整,可以百分百挂绩效,但是要保证员工全勤的月收入不能低于合同约定薪资。
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中层经理绩效评价样表(综合素质)
姓 名 职 务 上岗时间
工作内容 1.
2.
3.
评价项目 自 评 结果(分数) 复 评 结果(分数) 综合评价
领导能力 A
B
C
D A
B
C
D 1.

2.

3.

决策能力 A
B
C
D A
B
C
D
沟通能力 A
B
C
D A
B
C
D
创新意识 A
B
C
D A
B
C
D
业务知识 A
B
C
D A
B
C
D
成本意识 A
B
C
D A
B
C
D
工作业绩 A
B
C
D A
B
C
D
判断能力 A
B
C
D A
B
C
D
自评总分数 复评总分数
评价等级 A:优秀 B:良好 C:合格 D:不合格
自评人签字 评价人签字
评价时间
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